当“老三篇”遇上并购整合 ——用“薪”推动交易

M公司是一家十分神秘，业务领域十分宽广，且资金实力十分雄厚的企业。我的发小刘麦克在这家公司努力打拼十几年，终于成为了负责公司投资并购的副总。近些年随着资本市场起起伏伏，诸多行业的企业不断在进行兼并重组，然而每一次并购中总会面临一些看起来相似但又不完全相同的问题，这让刘麦克本就稀疏的头顶愈发明亮了。终于在了解到美世在并购交易中的深耕积累后，这位与我感情深厚的发小在时隔十年后再次联系到了我，打着共享美食的旗号，想要了解美世是如何从人力资源的角度帮助企业更加顺畅高效的完成一场并购的。

老刘一上来先把这次的困难滔滔不绝了一番：“我们近期买了一个公司，前景本来挺好的，对方的老大李威廉为了配合交易日夜奔波，好容易上周结束出差，昨天回公司正准备给大家畅想一下美好未来：

我安抚住老刘先把菜点了，开始言归正传。

一场并购的目的都是希望双赢甚至是多赢：更庞大的业务规模，更广阔的客户资源，更优秀的人才队伍。然而现实的情况一次次的告诉我们，在并购过程中，尤其是标的公司，往往是人才队伍非常不稳定的时候，尽管有着看起来很美好的前景，经过一年半载的多方“猛如虎”的操作，定睛一看“公司都在，人没了”。基于美世并购交易团队过往参与过的众多人力资源尽调与机制整合项目经验来看，并购过程中有三个关键时间点的人才流失的概率排在前三：

交易宣布后到交割前：

‐ 标的公司人才对于未来的工作稳定和前景产生疑问

‐ 标的公司人才对买方公司存有顾虑，包括文化价值观、战略方向、管理机制等

‐ 猎头或竞争对手在听说并购新闻后来主动挖角

这个时期的人才流失，很容易造成的问题是：买方公司接不住标的公司的核心业务，而标的公司的核心业务人员已经外流，然后导致交易即使完成，但是新业务的开展会受到较大困难。

交割初期：

‐ 整合阶段的工作量大，压力大

‐ 整合阶段的混乱降低员工敬业度

‐ 对新的工作内容感到失望

‐ 不接受部分变革（新流程、新同事、新激励方案等）

这个时期的人才流失可能是特别频发的，而且是买方与标的公司都不得不直面更多的业务风险：业务人才流失导致外部关键利益方对并购交易后的业务连贯性产生疑问；管理与职能人才的流失则可能导致并购后的整合工作整体进度收到严重影响。

在这里不得不多说一句，要实现交割初期的平稳，除了关注人力资源相关的机制与政策外，更需要完善的项目管理（PMO）与变革管理（Change Management）来保驾护航。

交割后6-18个月：

‐ 公司文化、氛围、工作环境的冲突

‐ 初期的期望未被满足，感到失望

‐ 随着整合加深，感觉利益受到影响

扛过了前两关，并不意味着交易后的人才队伍就趋于稳定，水土不服往往有更长的“潜伏期”。交割后的人员流失速度可能会放缓，但是对人才队伍稳定性和连贯性带来的负面影响，可能需要更大成本的人才招揽来进行弥补。

结合上述三个关键时间节点，也能够总结出并购交易中对于关键人才识别的两个维度：

赶在前菜彻底凉掉之前说完了上面的话，看着老刘那充满求知欲的眼神，我说咱们说点接地气的话：“你们这些老板们想的都是并购以后战略怎么调整、业务怎么开展。但是，员工关注的事情呢？老话说的好啊：

成功的并购带来的收益和飞越可能不是立竿见影的，也许会需要一段时间的沉淀和蛰伏才会迎来厚积薄发。在这个过程中，交易双方的高管对于未来前景的美好展望必不可少，但人类趋利的本性决定了标的公司的员工眼下更关注的是薪酬福利待遇是否会受到影响以及获得足以让他们留下的提升。

并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异。因此，双方薪酬福利体系的区别在所难免，那么，如何使双方的薪酬体系顺利接轨？应注意哪些影响因素才能让新的薪酬体系平稳着陆？如何设计一种新的让双方都满意的薪酬体系……这些问题都决定了是否能够稳定住人才队伍从而保证未来业务开展不受影响。

薪酬体系整合的考虑因素：

职级体系：如何能将标的公司的员工套入买方职级体系内，重新进行岗位评估和定级

薪酬水平与薪酬结构：作为非常直观且关键的差异，薪酬水平及结构如何进行调整需要综合考虑并购交易双方的企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型、人员素质等因素。

• 相同行业或产业背景的并购交易：是否行业垄断？并购后人才竞争格局如何变化？是否需要人员精简…….

• 不同行业或产业背景的并购交易：行业间原有薪酬时间差异？所处地区差异……

• 不同企业性质的并购交易：国企并购国际企业后如何融合?国企并购行业领先民企后如何融合……

• 实力差异悬殊的并购交易：大公司收购小公司后薪酬调整与人员规划如何结合？“蛇吞象”式收购如何实现薪酬从双轨到并轨……

从美世服务客户的经验来看，并购后的薪酬体系的整合是一个相对漫长且存在较多不确定性的过程，整合的时间根据双方公司体量大小以及原有管理体系的差异可能需要2-4年甚至更久。另外薪酬整合是否能够很好落地，还需要职级体系、人才评价与发展、绩效管理等多个模块的配合实施，在此也准备了一个示例供参考：

福利比对与整合：

‐ Side by Side分析是福利对比的常用工具，将买卖双方的福利进行逐项比对

‐ 先排除福利相等的项目，然后分析剩余项目的福利价值并进行整合

‐ 现金型福利一般直接对齐，并将剩余部分与工资一起调整，已达到总包一致

‐ 其余项目可以进行进一步分析，包括保险价值的精算分析，以了解具体价值后供决策

‐ 根据买卖双方原有情况，进行弹性福利的整合或重新搭建

不等老刘张口，我继续输出：“马斯洛需求理论这种老生常谈咱就不说了，但是万变不离其宗，并购过程中，薪酬很重要但不是唯一重要的，得让员工认识到：

薪酬调整到位只能保证对于标的公司关键人才保留基本的需求，通过丰富多彩的“保留计划（Retention Plan）”为人才营造出覆盖短、中、长期的收益与发展前景，才能真正将关键人才牢牢的掌握在自己手中。

员工保留奖金：直接现金的形式，为体现保留力度，一般奖金额度都不会太低

‐ 奖金额度：一般由买方支付，金额与保留对象的级别与重要性有关；

‐ 配套规则：对于那些对交易推动有决定性价值的人来说，保留不是发奖金的唯一目的，更重要的是希望激励他们协助推动交易的顺利完成。因此，我们会见到对高管群体的保留奖金一般是同时会约定相应的“并购过程指标”，在每个时间节点达成相应的指标与目标，才能获得相应激励，既是对高管能力的认可，也让高管们更加珍惜来之不易的并购成果；

‐ 支付安排：保留奖金的支付安排需要参考对保留对象的期望的保留时间，一般采取分期支付的方式，并且在在保留期末会留存更大金额的奖金

多样化保留手段：除奖金外，采用非货币型的手段，为员工未来的职业发展与提升提供更多可能性

‐ 积极透明的沟通，了解并购后公司的新规划，便于关键人才更好的看清未来的“用武之地”

‐ 在买卖双方人员请款还未熟悉时，通过高管背书推荐，增强关键人才的信心

‐ 职业生涯延伸、重大战略项目参与、跨国/跨业务调动机会，更好的体验到并购后带来的更多职业发展的机会

潜力员工中长期保留：

并购后想要达到“1+1>2”的效果，既要靠管理层与关键人才在短期内的努力，同样也取决于是否有足够的人才储备在更长远的未来保持公司平稳健康运行，因此还需要考虑更加灵活多样的保留措施，例如定期知识转移与存档、员工派遣与学徒计划、关键岗位AB角、优秀实践的内部推广等。

在这顿“面试型晚餐”结束前，我帮刘麦克先生做了一下总结，并购中的薪酬整合远不只是薪酬领域的工作，而是一项高度“以人为本”的、需要人力资源各个条线全力配合的系统性工作。整合过程中可能出现的财务成本、时间成本、沟通成本、人才流失成本在一定程度上也会显著影响交易价值的确定，甚至会影响整个交易的目的是否能够达成。

老刘匆匆结完账，捧着自己的笔记本又拨通了李威廉的电话，还留给我一句话：“下回我们再买别的公司的时候，咱再约！”

我：”菜点的不多，电话倒是不少！“ 

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